O fundo Rio Bravo Renda Varejo (RBVA11) possui um longo track record. Nasceu em 2012, momento considerado como boom do mercado de fundos imobiliários, quando a taxa Selic recuou para o patamar de 7,5%, a menor taxa durante o plano real até então. Esse impulso fez com que o mercado florescesse, com lançamentos emblemáticos de grandes fundos à época que foram distribuídos e pulverizados com grande sucesso também entre pessoas físicas, como o AGCX11 – FII Agências Caixa, SAAG11 – FII Santander Agências (ambos posteriormente se tornaram o RBVA11) e BBPO11 – FII de Agências do Banco do Brasil. A tese dos fundos não era complexa: promover exposição ao mercado imobiliário a investidores, com a garantia do balanço de grandes instituições, em um momento no qual, para o setor bancário, capilaridade física era essencial para o sucesso.
Desde então, muita coisa mudou. O desenvolvimento de tecnologias trouxe nova dinâmica para todos os setores produtivos, além de remodelar os hábitos dos consumidores e alterar por completo o modo de se fazer varejo, em especial o varejo bancário, que, até então, representava o único segmento que esses fundos investiam. Além disso, no mercado de fundos imobiliários, a gestão ativa passou a crescer como ferramenta para enfrentar as mudanças no uso dos imóveis e trazer retornos acima dos elevados títulos públicos.
No RBVA, isso se traduziu em uma enorme transformação. Para se manter relevante e superar os desafios exógenos, o fundo promoveu uma mudança na espinha dorsal de sua estratégia: (i) buscar a diluição do risco através da exposição a um portfólio de imóveis diversificados em diferentes setores; (ii) estar um passo à frente na tendência secular do varejo no qual a experiência do cliente é o mais importante; e (iii) promover ganho de capital através da venda assertiva imóveis. Essa remodelagem exigiu autocrítica constante para sintonizar a estratégia à trajetória desejada.
Quando escrevemos sobre o desenvolvimento do primeiro pilar, precisamos ressaltar que, apesar da ótima qualidade de crédito que os inquilinos bancários possuem, a rápida digitalização e desenvolvimento de tecnologias para o setor financeiro iriam acelerar a diminuição de atendimento bancário físico e com isso impactar as locações destes imóveis. Sendo assim, a Rio Bravo se antecipou e trabalhou na diversificação do fundo aproveitando a capilaridade das agências para se dedicar ao varejo de rua. O crescimento desse pilar se deu através da aquisição de aproximadamente 195 mil m² de ABL de lojas muito bem localizadas, para setores essenciais na economia e com inquilinos de altíssima qualidade e relevância em seus setores. Realizamos negócios no patamar de R$ 350 milhões para aquisições de oito supermercados do Pão de Açucar, e dois atacarejos locados ao Assaí. Alocamos outros R$390 milhões em seis imóveis que operam no setor educacional, cinco locados para a Cogna e um para a Ânima. Por fim, também adquirimos cinco lojas, por aproximadamente R$75 milhões, todas locadas para a Pernambucanas em São Paulo e no interior do estado.
O segundo pilar conversa diretamente com a tendência secular do varejo físico. Essa tendência, pouquíssimo explorada pela indústria de fundos imobiliários, trata da mudança comportamental dos consumidores que, atualmente, adotam uma jornada de compra não linear, são mais exigentes e enxergam valor no propósito. Este consumidor que nasce na era da inteligência artificial valoriza o contato com o ser humano e busca nas marcas a geração de valor através de uma boa experiencia proporcionada na jornada de compra. No setor imobiliário, essa tendência se reflete nos imóveis localizados em regiões premium, nos cartões-postais da cidade, onde as companhias se posicionam enquanto marca. Nesse sentido o RBVA adquiriu de forma muito assertiva imóveis localizados na Avenida Paulista, Oscar Freire, Haddock Lobo, Al. Gabriel Monteiro e Leblon, para marcas consolidadas que desenvolveram nestes imóveis lojas conceito reconhecida em seus segmentos, a saber: Centauro, Renner, Coco Bambu, Portobello e Itaú, respectivamente. Todas estas lojas buscam impactar e fidelizar o cliente. A loja no Leblon é um grande exemplo deste varejo de experiencia, onde a locação feita para o Itaú não se compara com a locação para uma agência comum. O banco fez no imóvel um projeto de loja onde o cliente pode assistir a palestras, buscar um drink no balcão, sentar-se e negociar em uma sala privativa com seu assessor. Ou seja, o objetivo do locatário no imóvel não é uma simples operação de caixas eletrônicos e atendimento. Antes, é uma operação de construção de marca e fidelização de clientes. Afora isso, o portfólio dá ao fundo uma opcionalidade na qual imóveis muito bem localizados podem passar por mudanças de zoneamento, como foi o caso do imóvel Haddock Lobo, que, na última revisão do Plano Diretor, passou para um zoneamento menos restritivo, possibilitando ao Fundo realizar ganho de capital na venda do imóvel. Este portfólio de imóveis, que chamamos de Varejo AAA, atualmente compõe 20% da carteira do Fundo.
O terceiro pilar representa o retorno adicional que impulsiona a rentabilidade do investidor. Nele, o fundo, de forma diligente e precisa, realiza a alienação de imóveis por valores atrativos, concluindo com êxito o ciclo do investimento inicialmente realizado e gerando taxas de retorno significativamente superiores àquelas exigidas pelos cotistas. De acordo com essa proposta, o fundo já entregou aproximadamente R$ 70 milhões em lucro, proveniente da venda de aproximadamente R$220 milhões de 21 imóveis, em diversas cidades brasileiras. Isso se deve a um trabalho que envolve uma estratégia bem elaborada de venda com contato constante com as imobiliárias e parceiros locais e da negociação rápida e assertiva.
A comunhão dos três pilares citados acima dá ao Fundo uma solidez de resultado e resiliência de receita capaz de passar por diferentes desafios que o ambiente econômico impõe. O fundo – que nasceu com, aproximadamente, R$ 400 milhões em patrimônio e apenas 1 inquilino – atualmente possui R$ 2 bilhões em ativos, 17 inquilinos diferentes e nenhum inquilino responsável por mais de 26% da receita do Fundo. A decisão estratégica e a execução da transformação do fundo foram essenciais para a sobrevivência em um ambiente de intensas mudanças.
Texto original de Anita Scal , publicado na Carta Estratégias da Rio Bravo – Julho de 2025.
